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Hemant Kumar Jugnarain : «Le textile local doit demeurer un ‘total solution provider’»

Edition Number: 
1281
Hemant Kumar Jugnarain, Esquel
"Esquel a décidé de rester à Maurice et à partir d'ici, de se pencher sur la productivité, sur la qualité et sur le développement durable"
From Date: 
Mercredi 12 Avril 2017
To Date: 
Mardi 18 Avril 2017

Le GM d’Esquel (Mauritius) met en avant la volonté de l’entreprise de miser sur la formation de la main-d’œuvre locale et l’automatisation de ses unités de production. Une stratégie à long terme associée à une certaine flexibilité des modes de production.

BUSINESSMAG. Vous avez été nommé General Manager d’Esquel (Mauritius) en mai 2016. Qu’est-ce qui vous a incité à accepter ce poste ?

Pour le challenge qu’il représente ! Il faut savoir qu’Esquel (Mauritius) emploie 5 700 personnes et exporte chaque année 12 millions de chemises. Il s’agit donc d’un gros défi, surtout dans le contexte actuel où la compétition fait rage au niveau international alors que sur le plan local, nos moyens sont limités.

Un autre facteur qui a motivé ma décision est l’ambition du groupe Esquel d’accroître la compétitivité de chaque pays où il est installé. À l’heure où certaines usines de l’île se tournent vers la régionalisation, Esquel a décidé de rester à Maurice et à partir d’ici, de se pencher sur la productivité, la qualité et le développement durable.

BUSINESSMAG. Dites-nous-en plus sur Esquel (Mtius) et le groupe auquel elle appartient.

Esquel (Mtius) se distingue des autres entreprises textiles de l’île dans la mesure où le marketing se fait à Hong Kong tandis qu’à Maurice, on se concentre sur la production. Opérationnelle depuis environ quarante ans, la branche locale a consenti ces deux dernières années à de gros investissements, soit quelque $ 300 millions en termes d’automatisation - une opportunité pour l’entreprise d’accéder à un palier supérieur. Esquel (Mtius) fait, par ailleurs, partie d’une grande famille, le groupe Esquel, numéro un mondial de la confection de chemises. Il s’est lancé il y a peu dans la plantation de coton et produit ses fils, tissus, boutons et étiquettes. Il a, en outre, fait son entrée sur le marché de la vente au détail en créant sa marque. Ce qui fait notre force, c’est que 90 % de nos matières premières proviennent du groupe lui-même ; nous couvrons complètement la chaîne d’approvisionnement.

Esquel représente, de surcroît, 57 000 employés et des investissements très importants. En sus de Maurice, le groupe est présent en Chine, en Malaisie, au Sri Lanka et au Vietnam.

BUSINESSMAG. Quelles sont vos priorités ?

Je compte mettre l’accent, d’une part, sur le capital humain de l’entreprise à travers la formation et, de l’autre, sur l’amélioration de notre compétitivité par le biais de la technologie. Dans cette optique, nous allons commencer à mettre en place tout un système de contrôle de la production et de la qualité, entre autres, qui sera géré au moyen de tablettes tactiles.

BUSINESSMAG. Vous comptez donc orienter l’entreprise vers un «business model» privilégiant de plus en plus l’automatisation…

Le textile est une industrie très dynamique, ce qui nous permet aujourd’hui d’automatiser une partie de nos activités. Le groupe Esquel possède d’ailleurs un département appelé Engineering Excellence à Hong Kong qui travaille en étroite collaboration avec les fournisseurs d’équipements. Ce département a pour vocation de proposer des machines de pointe qui accompagneront les usines du groupe dans leur processus d’automatisation.

BUSINESSMAG. Quelle place accorder au capital humain dans le cadre de cette stratégie où les machines sont appelées à jouer un rôle grandissant ?

De nos jours, un des plus grands défis de l’industrie textile à Maurice demeure la main-d’œuvre. À Esquel (Mtius), 60 % de notre main-d’œuvre est étrangère. Il faut impérativement encourager les Mauriciens à rejoindre ce secteur. Nous avons entamé une collaboration avec le Mauritius Institute of Training and Development. Nous formerons un nouveau groupe de machinistes mauriciens que nous comptons préparer pour l’avenir du textile local. Ils participeront, tout comme les superviseurs, à des «sandwich courses» sur mesure constitutifs de programmes étalés sur six mois à trois ans. Notre objectif est d’employer un grand nombre de jeunes en essayant de rendre les emplois dans le secteur du textile plus attrayants par un salaire raisonnable, entre autres.

BUSINESSMAG. Vous mentionnez la volonté du groupe d’accroître la compétitivité des pays où il est implanté. Cette volonté se traduit-elle aussi par des projets d’expansion ?

Esquel (Mtius) comprend pour l’heure quatre unités de production, à Beau-Bassin, Goodlands, Flacq et Grand-Bois. Nous essaierons de conserver ces usines, de les consolider et de les rendre plus efficientes en nous appuyant sur la technologie. Néanmoins, nous ne comptons pas grandir à Maurice en dépendant de la main-d’œuvre étrangère. Par contre, si nous arrivons à attirer la main-d’œuvre locale, nous envisagerons certainement la possibilité d’une expansion.

BUSINESSMAG. Le manque de main-d’œuvre est un problème auquel fait face l’ensemble du secteur. Quel est votre point de vue sur la question ?

Selon moi, Maurice a fait le trajet nécessaire en termes de main-d’œuvre car sans travailleurs étrangers, il n’y aurait plus de secteur manufacturier ici. Dans les années ’90, le textile comptait quelque 100 000 employés et aujourd’hui, ils sont entre 70 000 et 85 000. De ce chiffre, 60 % sont des expatriés. Or, si l’on veut avoir une industrie durable, il est impératif de repenser le modèle selon lequel évolue le secteur et mettre en avant la combinaison technologie + automatisation, ce qui changera assurément la donne.

BUSINESSMAG. Vous évoquez un modèle d’affaires visiblement désuet. Que proposeriez-vous pour remettre le textile mauricien sur les rails ?

Le textile mauricien date effectivement d’une quarantaine d’années. Il a besoin d’investissements ! Il est vrai que certaines grosses pointures ont investi dans les filatures mais du côté de la confection, il n’y a pas eu d’injections de capitaux conséquentes, cela parce que nous trouvons facilement de la main-d’œuvre bon marché dans la région. C’était une stratégie correspondant à une perspective à moyen terme. Mais maintenant, nous sommes dans une situation où nous subissons des pressions additionnelles et sommes dans l’obligation de réfléchir à long terme. Pour reprendre votre expression, je dirai que oui, le textile mauricien est désuet.

Cependant, il ne suffit pas de déclarer que le business model actuel de l’industrie textile n’est plus adapté aux réalités auxquelles elle est confrontée. Le textile mauricien veut s’imposer dans le segment moyen-haut de gamme, ce qui sous-entend que nous ne pouvons plus cibler les clients des catégories C ou D. En d’autres mots, nous ne pouvons plus produire des volumes importants pour des marques telles que GAP et Worldmark et proposer des prix bas.

De fait, le segment moyen-haut de gamme est un marché exigeant où les volumes de production sont moindres et les matières premières de qualité supérieure. Plus encore, la livraison doit se faire rapidement. C’est un modèle qui demande beaucoup d’agilité et il est difficile de le suivre si l’on considère les problèmes de main-d’œuvre existant à Maurice. Cela m’amène donc à dire que le textile mauricien ne pourra dépendre d’un seul business model.

BUSINESSMAG. Le secteur semble pourtant bien décidé à renforcer son positionnement sur le segment haut de gamme…

Plus facile à dire qu’à faire ! Combien d’entreprises textiles mauriciennes peuvent opérer sur un marché de niche ? C’est difficile ! «It’s a one-to-one market». Quand j’étais à Enterprise Mauritius, j’ai collaboré avec l’International Trade Centre de Genève sur un projet de «capacity building» à l’intention de 34 petites et moyennes entreprises mauriciennes ne disposant pas de la musculature requise. Notre stratégie était de consolider les marchés existants (Angleterre, France) et de développer l’accès à de nouveaux marchés (Suède, Danemark). Des designers de ces pays ont fait le déplacement à Maurice pour travailler avec les PME et créer des collections. Enterprise Mauritius a ensuite présenté ces collections dans les salons internationaux et par le biais du «business to business» (B to B). Il s’agissait de fournir aux PME les moyens de donner vie à des collections et de faire leur propre marketing. Le projet était étalé sur deux ans car cela prend au moins trois saisons pour fidéliser la clientèle.

Tout cela pour vous dire que si le textile mauricien veut se tourner davantage vers le marché du luxe, c’est l’exercice que les usines doivent entreprendre. La réussite réside dans cette phrase : «Matching the right size of suppliers with the right size of customers». Se concentrer sur un marché de niche serait certes excellent pour le textile mauricien mais comment et quand atteindre ce type de marché ? Mon point de vue est que le textile mauricien doit demeurer un «total solution provider».

BUSINESSMAG. Le textile mauricien garde ses distances par rapport au «Made in Moris», concept créé par l’Association of Mauritian Manufacturers. Pourquoi ?

Maurice est aujourd’hui parmi les destinations touristiques les plus prisées au monde. Il faut essayer d’associer cette image à l’industrie textile. «We can leverage on this». Pour notre secteur, il est primordial que le «Made in Moris» reflète l’esprit mauricien ; cet esprit qu’affectionnent les touristes. Ce logo exige, en sus, que les opérateurs arrêtent de faire de la sous-traitance et mettent l’accent sur le design, la créativité. Un bon exemple est celui de la styliste Lida O’Reilly. Quand j’étais à Enterprise Mauritius, elle avait sollicité l’aide de l’organisme en matière de networking, entre autres. Désormais, grâce à sa créativité, Lida O’Reilly est connue dans le monde entier. Elle a même habillé Miss India ! C’est la preuve que nous ne manquons pas de compétences dans ce domaine à Maurice. Ce qui nous manque, ce sont des incubateurs qui formeront les créateurs mauriciens. Cela dit, à mon avis, le textile mauricien n’est pas près d’arrêter de faire de la sous-traitance.

Shareenah Kalla
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